Asistimos hoy a una intensa presión del mercado, producto de la competencia, que nos está llevando a la decisión de adoptar en el seno de la organización una verdadera política sobre la calidad. Para ello es necesario generar una cultura adecuada a las necesidades del presente y del futuro, que permita implementar un verdadero management de la calidad y claramente ese es el desafío de la dirección.
Ahora bien, cuando observamos el desarrollo de la calidad dentro del seno de la empresa, vemos que muchos directivos la gestionan atándose puntillosamente a la norma o programa que están implementando y otros dejando que los demás hagan. Si sumamos a esto la mucha o poca implicación de los responsables, nos encontramos al final con una herramienta dentro de la empresa que aporta poco valor en correspondencia con la "potencia" que significa la calidad en la mejora de la rentabilidad de la organización.
En la mayoría de las empresas observamos una situación "táctica y defensiva" en la gestión de la calidad, recogiendo opiniones poco convincentes cuando profundizamos el tema. Si queremos tener resultados en esta materia hay que pasar a un enfoque "ofensivo y estratégico".
El análisis de la evolución de la calidad permitió descubrir tres aspectos que dieron otro enfoque sobre la gestión de la calidad en las organizaciones. Uno de ellos fue descubrir a las empresas como una red compleja de clientes y proveedores internos y externos. Otro determinó que no importaba cuán lejos estaba una persona del cliente externo, siempre impactaba en la satisfacción o insatisfacción del cliente. Por último -creo yo- la clave para llevar al seno de la empresa y conseguir una verdadera implicación responsable de los directivos en la gestión de a calidad, radica en que la misma es una unidad de generación de valor.
Cuando hablamos de generación de valor, vemos que los principales parámetros de una empresa se expresan en pesos. En pesos medimos nuestro volumen de negocios, nuestros gastos, nuestros resultados, nuestras inversiones, etc. La unidad monetaria es el lenguaje común de la vida económica. ¿Por qué no medimos lo calidad en pesos? Esto nos permitiría "situarla" perfectamente entre los demás parámetros de gestión. Sin embargo, lo que hacemos es simplemente decir que estamos mejor que el año pasado, que es mejor que nuestros competidores o que es muy buena.
Las empresas que midieron su calidad en pesos determinaron valores de ineficiencia de entre 15 y 20% de las cifras de venta, valores que asumen mayor porcentaje si se los compara con sus presupuestos de costos o gastos. Esto les permitió identificar las actividades -sea por sector, departamento o gerencia- que no eran conformes con lo establecido, pudiéndolas gestionar para alcanzar la conformidad y así optimizar los costos y gastos, que dichas no conformidades le infringían a todas las operaciones de la empresa castigando de esta forma los resultados.
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En nuestra opinión, basada en la experiencia a lo largo de muchos años, coincidimos en que la herramienta más adecuada para gestionar la calidad es aquella que interrelaciona los aspectos culturales, operacionales y económicos de la empresa. Sin embargo en la medida que no se pueda demostrar a los hombres de negocios que la calidad se mide en pesos, será muy difícil introducir esta importantísima herramienta de gestión en el seno de la empresa y -menos aún- demostrar el aumento de rentabilidad que se obtiene por aplicación de la misma.
Como conclusión podemos decir que es necesario, casi obligatorio, que los hombres de dirección deben primero interiorizarse y entender profundamente las distintas herramientas y enfoques que existen para gestionar la calidad y luego de una cuidadosa selección, implicarse conscientemente en la gestión de la misma para su empresa.
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Publicado en la Revista Magazine de la Unión Industrial del Gran La Plata, en setiembre de 2009.
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