ISO 9001: se inicia el proceso para una nueva revision

 

La ISO (International Standardizacion Organization) ha decidido formar un Grupo de Trabajo específico* para decidir una nueva Revisión de la norma ISO 9001.  El resultado de una reciente votación sobre el tema ha indicado claramente ese camino.
 

Durante la reciente sesión plenaria del ISO/TC 176/SC2 celebrada en Beijing (China) en octubre de 2011, se publicó la resolución 2011/275-10 para que se inicie la "revisión sistemática" de la Norma, que debía estar lista el 15 de marzo de 2012.  La condición era que de esa revisión sistemática se obtenga como resultado la decisión de "revisar" o no el estándar.

 

Como la decisión fue positiva se pidió a la Secretaría formar un nuevo grupo de trabajo (el citado WG24),  para designar los expertos que participarán del proceso de revisión.

 

 

 

(*) se trata del Working Group 24, creado en el marco del TC 176/SC2 (Technical Commitee 176, SubCommitee 2)

 

 

 

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Sobre el trabajo "no manual" en las organizaciones

A comienzos del siglo XX las empresas no habían logrado todavía encarar con éxito el tema de la mejora de la productividad.  Fue Frederick Taylor (1856-1915) quien, analizando el trabajo basado en la destreza física (el luego llamado trabajo “manual”), planteó que la forma de poder mejorar su productividad era descomponiéndolo en movimientos y tiempos.

Más adelante -en 1914, poco antes de la muerte de Taylor-  Henry Ford crea la revolucionaria “Línea de Montaje” para su Ford “T”, obteniendo espectaculares mejoras de productividad (ver abajo): “La revolución creada por Henry Ford”) a partir de la coordinación de las tareas individuales (manuales), a las que había contribuído a mejorar Taylor.

La “revolución” creada por Henry Ford. En su primer taller en lo que hoy es el Greenfield Village nacieron sus primeros Quadri-cycle y los primeros prototipos impulsados con un motor de combustión. En ese mismo taller, con un grupo de 20 operarios de suma confianza, nació el legendario Ford T en 1908, del cual se vendieron 15.000.000 de unidades hasta discontinuarlo en 1927. Uno de los grandes hechos en la vida de este industrial fue la puesta en marcha (a partir de 1913) de la línea de montaje para fabricar autos en serie. El éxito en el manejo de su empresa se puede medir claramente: de un capital de 150.000 dólares pasó a valer 1.000 millones cuando Henry Ford murió, en 1947. En cuanto a la creación de la línea de montaje, esto significó una revolución en el sector automotriz mundial y también en el social. Porque el día que puso la línea en marcha duplicó los salarios de sus empleados a 5 dólares diarios (el doble de lo que pagaba en el mercado), bajó el precio del Ford T de 850 dólares a 290 y comenzó a fabricar sus autos reduciendo ocho veces su tiempo de producción. Desde ese momento el automóvil dejó de ser un excluyente medio de transporte para la gente rica para pasar a convertirse en un producto masivo. Una verdadera revolución pacífica.

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De ahí en adelante esta manera de encarar la mejora de productividad del trabajo para obtener bienes tangibles condicionó la manera en que se debía controlar dicho trabajo. A través de un mecanismo de “garrote y zanahoria”, el trabajador era impulsado a cumplir estrictamente lo que se le establecía a través de órdenes, del temor y de incentivos (salariales en algunos casos, la “zanahoria”), siendo sancionado si no cumplía (el “garrote”). El control era ejercido por el capataz, figura autoritaria y central del sistema. Nada incentivaba al trabajador a superar su rendimiento, aquél que le fuera fijado.  Aún más:  se le exigía que no pensara en ello, dado que para esa función estaban “los ingenieros”.  Se logra así separar la mente (el conocimiento) de las manos (la ejecución).

Poco a poco se van creando estructuras piramidales que permiten conducir estas nuevas Organizaciones.  Cada capataz maneja grupos de obreros y tiene -a su vez- otro “capataz” como jefe, el que maneja a un grupo de capataces. Al capataz ubicado más arriba en la pirámide se lo comienza a llamar “gerente” y siempre se usa la misma filosofía: “garrote y zanahoria”. La información y comunicación fluye fundamentalmente hacia abajo, generalmente en forma de órdenes e instrucciones. Y para comunicarse entre áreas diferentes se requiere subir hasta los gerentes y luego bajar por la otra línea.  A más baja ubicación en la línea, menor poder de decisión.
Esta forma de gerenciamiento ha entrado en crisis hace ya varios años, pero su estructura y sus principios se resisten a ser reemplazados. Y esto se debe a que -fundamentalmente- aún no existe un nuevo modelo totalmente desarrollado que la reemplace.  Pero sí existen pensadores e instituciones que han desarrollado nuevas teorías y formas de encarar los problemas de una manera totalmente diferente.  Hoy casi todas las Organizaciones -de una u otra manera- piensan más en términos de Procesos y ya no tanto en las “chimeneas” verticales de sus Organigramas (encabezadas por sus Gerentes), las que aún resisten el paso del tiempo.  Es más, las Normas ISO 9000 han bendecido este enfoque a procesos  -aunque con algún retraso-  a partir de la revisión publicada en diciembre de 2000.  La globalización, las nuevas tecnologías, la aceleración del cambio y el incremento de la competencia han hecho que las Organizaciones deban repensar “cómo ser más competitivos” en la Era del Conocimiento (la llamada “3ra. Ola” de Alvin Toffler). 

Actualmente resulta ya muy difícil conseguir mejoras significativas en el trabajo manual (ley de los rendimientos decrecientes) y por eso se busca afanosamente cómo lograr mejoras en el trabajo “no manual”: el de los gerentes, jefes, supervisores, administrativos y los trabajadores de los servicios o los productos no tangibles.  Son los trabajadores del conocimiento, aquellos que mediante la palabra logran no solo que la Organización funcione sino que la pueden poner (o no, según cuál sea su desempeño) frente a nuevas oportunidades de negocio.  Es así que Peter Drucker decía que la empresa del siglo XXI sólo se construirá cuando se pueda resolver el problema de la productividad del trabajo no manual. Él diferencia el “hacer las cosas correctamente” (doing things right) del “Hacer lo correcto” (doing the right thing), diferencia que equivale a ser eficaz (alcanzar un objetivo) o ser eficiente (alcanzar un objetivo con un uso racional y mínimo de los recursos).

El tema es que a los humanos nos resulta difícil gerenciar el conocimiento o directamente no sabemos cómo hacerlo.  A los Gerentes no les queda otro camino que confiar –de alguna forma-  en la capacidad o en la habilidad de quienes realizan trabajos no manuales y hacer que alcancen algún nivel de productividad saturándolos con tareas y obligaciones. 

Hoy existen maneras de acercarnos a mejorar genuinamente la productividad de la Organización en el área de los trabajadores del conocimiento. La figura del antiguo Supervisor o Capataz que conducía por presencia, temor o personalidad va siendo lentamente reemplazada por la del “facilitador” del Proceso o, aún más, por el “coach” del equipo.  Y los nuevos Gerentes, Jefes y/o Supervisores necesitan desarrollar y mejorar sus habilidades para conducir a su gente en entornos cada vez más competitivos, exigentes e inciertos. 

Consúltenos, nosotros podemos ayudarlo.

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Once: de la reacción a la prevención.

El terrible choque (el 22 de febrero de 2012) de un tren contra el parachoques de la Terminal de Plaza Miserere que mató a 51 personas e hirió a más de 600, debería hacernos reflexionar.  Todos hoy continúan(continuamos) buscando las causas que provocaron esta horrible y absurda tragedia, en un tren que corría a unos 20 km/h en el tramo final de su recorrido.  Claro que no todos buscan (buscamos) las causas con las mismas intenciones:  no parece ser lo mismo (para algunos) que el problema haya estado en los frenos de la formación o –digamos- en el uso del celular por parte de quien lo conducía.

Todos han (hemos) reaccionado frente al espantoso accidente, pero muchos sólo están buscando un culpable que convenga a sus intereses,.  El ciudadano común también clama por que se averigüen las causas, para que así se apliquen las acciones “ejemplarizadoras”:  sacarle la concesión a TBA (el operador del  tren) o mandar a la cárcel al conductor.  Y ya está, después de eso muchas conciencias se tranquilizarán, todos volveremos a nuestras actividades y rápidamente nos olvidaremos del hecho:  el Enfoque Reactivo habrá ganado una vez más.  

Ya lo ha dicho nuestra presidenta el 28/12/2012, antes de ser operada: "a la gente no le interesa que le contemos los problemas, sino que los resolvamos", subrayó y recordó que "eso es lo que él (Néstor Kirchner) me dijo toda la vida, desde que fue intendente me repetía eso y tenía razón".   Enfoque Reactivo puro:   no pre-ocuparse por los problemas, ocuparse cuando se producen.  Muy argentino.

Mucho se habla hoy de políticas activas pero en este campo hay que diferenciar las que llevan a intervenir después de la aparición de los problemas -cuando el daño ya se produjo (el maldito EnfoqueReactivo)-  de aquéllas que apuntan a buscar las causas de los problemas para eliminarlas (a las causas, no a los operadores o a los conductores …), que buscan generar un sistema de acciones previas que permita anticipar una nueva crisis o accidente (El Enfoque Preventivo o Proactivo).  

La aplicación de este Enfoque configuraría una verdadera Política activa, que apuntaría eliminar de raíz las causas que provocaron este horrendo hecho, sistematizar los cambios y evitar su repetición.   Claro, no es fácil ¿no? ...  ¿o quizás no es tan difícil? 

Si Ud. desea saber más sobre las ventajas del Enfoque Preventivo sobre el Reactivo, por favor contáctenos y le haremos llegar un documento complementario sobre el tema.

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Davos y la RSE: ¿Algo estará empezando a cambiar?

Con la información que la cifra de personas sin trabajo alcanzará los 200 millones durante 2012 (la más alta jamás registrada y 27 millones más que antes del estallido de la crisis financiera), se inicia el Foro Económico de Davos (entre el 25 y 29 de enero) bajo el lema “La gran transformación: creando nuevos modelos”.

“El capitalismo, en su forma actual, ya no encaja en el mundo. No hemos sabido aprender de las lecciones de la crisis de 2009. Urge una transformación global y debe comenzar aplicando un nuevo sentido de responsabilidad social”, afirmó en una rueda de prensa Klaus Schwab, fundador y director ejecutivo del Foro Económico Mundial (WEF).

Para poder debatir en profundidad dicha transformación, la organización ha propuesto cuatro líneas de trabajo:

·         crecimiento y modelos de trabajo;

·         liderazgo y modelos de innovación;

·         sustentabilidad y modelos de recursos;

·         modelos sociales y tecnológicos.

 

 

La pérdida de trabajo ha afectado especialmente a los jóvenes: en el mundo hay 74,8 millones de desempleados entre 15 y 24 años, cuatro millones más que en 2007 según el informe.

Los expertos de la OIT estiman que en los próximos diez años habrá que crear 600 millones de empleos productivos para garantizar la paz social en diversas regiones del mundo. La agencia de la Organización de las Naciones Unidas (ONU) pide para ello programas de estímulo a la coyuntura financiados por medio de deuda.

  

Publicado en Clarin del 23/01/2012.

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La gestión de riesgos: Norma ISO 31.000

Hacia fines de 2009 la ISO ha publicado una nueva Norma internacional, orientada a la Gestión del riesgo. Se trata de la ISO 31000:2009,  que establece una guía (no certificable) así como los fundamentos para implementar la gestión de riesgos (así, en general) en culquier tipo de Organización.  Se espera que la misma se generalice en su uso y ayude a las organizaciones de todo tipo, origen y tamaño a gestionar sus riesgos de una manera eficaz.

ISO 31000 provee los fundamentos, el marco de trabajo y los procesos necesarios para gestionar cualquier forma de riesgo de una manera simple, sistemática y creible, en cualquier alcance o contexto. Haciendo un paralelismo con ISO 9001:2000/2008 propone un "Enfoque basado en Riesgos", que resulta clave para cualquier tipo de Organización.

La ISO publicó también la Guía ISO 73:2009, que contiene la Terminología para la gestión del riesgo y complementa a la Norma ISO 31000 desde el soporte que significa la definición de lo que significan conceptos importantes como riesgo, fuente del riesgo, análisis de riesgos, evaluación, etc.  Esta Norma asegura que todas las organizaciones hablen un mismo idioma cuando de riesgo se trata.

La definición misma de riesgo ha tenido una revisión importante:   "Impacto de la incertidumbre sobre los objetivos" de la Organización, es la definición actual.

La Norma recomienda que la organización desarrolle, implemente y mejore continuamente un marco de trabajo para la gestión de riesgo, como un componente integral de su sistema de gestión.  Y se basa en un secuencia:

Evento   >>    Consecuencia    >>>     Impacto sobr los Objetivos

Al implementar ISO 31000, las organizaciones pueden comparar sus prácticas de gestión de riesgo con un punto de referencia reconocido internacionalmente, proveyendo fundamentos sólidos para una gestión eficaz.

La ISO 31000 está diseñada para ayudar a las organizaciones a:

• Incrementar la posibilidad de lograr sus objetivos.
• Fomentar la gestión proactiva.
• Estar consciente de la necesidad de identificar y tratar el riesgo en toda la organización.
• Mejorar la identificación de oportunidades y amenazas.
• Cumplir con requisitos legales y regulatorios y normas internacionales que sean relevantes al tema.
• Mejorar los informes financieros.
• Mejorar la gorbenabilidad
• Mejorar la confianza de los accionistas.
• Establecer una base fiable para la planificación y la toma de decisiones.
• Mejorar los controles
• Asignar y usar los recursos para el manejo de riesgos de manera efectiva.
• Mejorar la eficacia y eficiencia operacional.
• Mejorar el desempeño en seguridad y salud, asi como en la protección ambiental.
• Mejorar la prevención de pérdidas y gestión de incidentes.
• Minimizar pérdidas.
• Mejorar el aprendizaje organizacional.
• Mejorar la elasticidad organizacional.

La ISO 31000 y la Guía ISO 73 pueden ser aplicadas a cualquier empresa pública, privada, con o sin fines de lucro, una asociación, un grupo o incluso un individuo. Estos documentos serán útiles para: 

• Los responsables de implementar la gestión de riesgo en sus organizaciones.
• Aquellos quienes necesitan asegurar que su organización gestiona el riesgo.
• Aquellos que necesitan evaluar la práctica de la organización en la gestión de riesgos.
• Desarrolladores de estándares, guías, procedimientos y códigos de práctica relacionadas con la gestión de riesgos.

  

Fuente:       ISO Press Release.

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