Sobre el trabajo "no manual" en las organizaciones

A comienzos del siglo XX las empresas no habían logrado todavía encarar con éxito el tema de la mejora de la productividad.  Fue Frederick Taylor (1856-1915) quien, analizando el trabajo basado en la destreza física (el luego llamado trabajo “manual”), planteó que la forma de poder mejorar su productividad era descomponiéndolo en movimientos y tiempos.

Más adelante -en 1914, poco antes de la muerte de Taylor-  Henry Ford crea la revolucionaria “Línea de Montaje” para su Ford “T”, obteniendo espectaculares mejoras de productividad (ver abajo): “La revolución creada por Henry Ford”) a partir de la coordinación de las tareas individuales (manuales), a las que había contribuído a mejorar Taylor.

La “revolución” creada por Henry Ford. En su primer taller en lo que hoy es el Greenfield Village nacieron sus primeros Quadri-cycle y los primeros prototipos impulsados con un motor de combustión. En ese mismo taller, con un grupo de 20 operarios de suma confianza, nació el legendario Ford T en 1908, del cual se vendieron 15.000.000 de unidades hasta discontinuarlo en 1927. Uno de los grandes hechos en la vida de este industrial fue la puesta en marcha (a partir de 1913) de la línea de montaje para fabricar autos en serie. El éxito en el manejo de su empresa se puede medir claramente: de un capital de 150.000 dólares pasó a valer 1.000 millones cuando Henry Ford murió, en 1947. En cuanto a la creación de la línea de montaje, esto significó una revolución en el sector automotriz mundial y también en el social. Porque el día que puso la línea en marcha duplicó los salarios de sus empleados a 5 dólares diarios (el doble de lo que pagaba en el mercado), bajó el precio del Ford T de 850 dólares a 290 y comenzó a fabricar sus autos reduciendo ocho veces su tiempo de producción. Desde ese momento el automóvil dejó de ser un excluyente medio de transporte para la gente rica para pasar a convertirse en un producto masivo. Una verdadera revolución pacífica.

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De ahí en adelante esta manera de encarar la mejora de productividad del trabajo para obtener bienes tangibles condicionó la manera en que se debía controlar dicho trabajo. A través de un mecanismo de “garrote y zanahoria”, el trabajador era impulsado a cumplir estrictamente lo que se le establecía a través de órdenes, del temor y de incentivos (salariales en algunos casos, la “zanahoria”), siendo sancionado si no cumplía (el “garrote”). El control era ejercido por el capataz, figura autoritaria y central del sistema. Nada incentivaba al trabajador a superar su rendimiento, aquél que le fuera fijado.  Aún más:  se le exigía que no pensara en ello, dado que para esa función estaban “los ingenieros”.  Se logra así separar la mente (el conocimiento) de las manos (la ejecución).

Poco a poco se van creando estructuras piramidales que permiten conducir estas nuevas Organizaciones.  Cada capataz maneja grupos de obreros y tiene -a su vez- otro “capataz” como jefe, el que maneja a un grupo de capataces. Al capataz ubicado más arriba en la pirámide se lo comienza a llamar “gerente” y siempre se usa la misma filosofía: “garrote y zanahoria”. La información y comunicación fluye fundamentalmente hacia abajo, generalmente en forma de órdenes e instrucciones. Y para comunicarse entre áreas diferentes se requiere subir hasta los gerentes y luego bajar por la otra línea.  A más baja ubicación en la línea, menor poder de decisión.
Esta forma de gerenciamiento ha entrado en crisis hace ya varios años, pero su estructura y sus principios se resisten a ser reemplazados. Y esto se debe a que -fundamentalmente- aún no existe un nuevo modelo totalmente desarrollado que la reemplace.  Pero sí existen pensadores e instituciones que han desarrollado nuevas teorías y formas de encarar los problemas de una manera totalmente diferente.  Hoy casi todas las Organizaciones -de una u otra manera- piensan más en términos de Procesos y ya no tanto en las “chimeneas” verticales de sus Organigramas (encabezadas por sus Gerentes), las que aún resisten el paso del tiempo.  Es más, las Normas ISO 9000 han bendecido este enfoque a procesos  -aunque con algún retraso-  a partir de la revisión publicada en diciembre de 2000.  La globalización, las nuevas tecnologías, la aceleración del cambio y el incremento de la competencia han hecho que las Organizaciones deban repensar “cómo ser más competitivos” en la Era del Conocimiento (la llamada “3ra. Ola” de Alvin Toffler). 

Actualmente resulta ya muy difícil conseguir mejoras significativas en el trabajo manual (ley de los rendimientos decrecientes) y por eso se busca afanosamente cómo lograr mejoras en el trabajo “no manual”: el de los gerentes, jefes, supervisores, administrativos y los trabajadores de los servicios o los productos no tangibles.  Son los trabajadores del conocimiento, aquellos que mediante la palabra logran no solo que la Organización funcione sino que la pueden poner (o no, según cuál sea su desempeño) frente a nuevas oportunidades de negocio.  Es así que Peter Drucker decía que la empresa del siglo XXI sólo se construirá cuando se pueda resolver el problema de la productividad del trabajo no manual. Él diferencia el “hacer las cosas correctamente” (doing things right) del “Hacer lo correcto” (doing the right thing), diferencia que equivale a ser eficaz (alcanzar un objetivo) o ser eficiente (alcanzar un objetivo con un uso racional y mínimo de los recursos).

El tema es que a los humanos nos resulta difícil gerenciar el conocimiento o directamente no sabemos cómo hacerlo.  A los Gerentes no les queda otro camino que confiar –de alguna forma-  en la capacidad o en la habilidad de quienes realizan trabajos no manuales y hacer que alcancen algún nivel de productividad saturándolos con tareas y obligaciones. 

Hoy existen maneras de acercarnos a mejorar genuinamente la productividad de la Organización en el área de los trabajadores del conocimiento. La figura del antiguo Supervisor o Capataz que conducía por presencia, temor o personalidad va siendo lentamente reemplazada por la del “facilitador” del Proceso o, aún más, por el “coach” del equipo.  Y los nuevos Gerentes, Jefes y/o Supervisores necesitan desarrollar y mejorar sus habilidades para conducir a su gente en entornos cada vez más competitivos, exigentes e inciertos. 

Consúltenos, nosotros podemos ayudarlo.

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